Analiza e titullit dhe përmbajtjes tregon se artikulli trajton rëndësinë e kulturës organizative për brezat e rinj, duke e vënë atë në një nivel të barabartë me pagën. Përmbajtja fokusohet në përvojën e Grupit BALFIN në ndërtimin e një kulture të përbashkët, duke theksuar rolin e aktiviteteve jashtë zyrës (retreats) dhe programeve të team building-ut. Artikulli shpjegon se si këto nisma ndikojnë në angazhimin, zhvillimin, performancën dhe mbajtjen e talenteve. Gjithashtu, diskutohet matja e ndikimit të këtyre aktiviteteve dhe perceptimi në rritje i tyre si investim nga bizneset shqiptare.
Nuk ka elementë të gjuhës së urrejtjes, dhunës, diskriminimit, përmbajtjes eksplicite apo përmendjeve të ndjeshme.
Ky është artikulli i rishkruar:
Kultura organizative po vlerësohet po aq sa paga nga brezat e rinj
Flet Edit Valisi, Menaxhere e Rekrutimit dhe Zhvillimit të Talenteve në Departamentin e Burimeve Njerëzore në Grupin BALFIN.
Teksa kompanitë po investojnë gjithnjë e më shumë në mirëqenien, zhvillimin dhe angazhimin e punonjësve, aktivitetet jashtë zyrës si retreat-et dhe programet e team building-ut po shndërrohen nga nisma sporadike në pjesë të strategjive afatgjata të menaxhimit të burimeve njerëzore. Sipas Edit Valisit, Menaxhere e Rekrutimit dhe Zhvillimit të Talenteve në Departamentin e Burimeve Njerëzore në Grupin BALFIN, këto aktivitete luajnë rol të rëndësishëm në përcjelljen e vlerave të grupit, zhvillimin e drejtuesve dhe krijimin e lidhjeve më të forta mes kompanive dhe punonjësve. Ajo thekson se përvoja ka treguar se këto investime ndikojnë drejtpërdrejt në rritjen e performancës, angazhimit dhe krijimin e një avantazhi konkurrues të qëndrueshëm për organizatën.
Grupi BALFIN ka një numër të madh kompanish dhe mijëra punonjës në sektorë të ndryshëm. Sa e vështirë është të ndërtohet një kulturë e përbashkët organizative dhe çfarë roli luajnë retreat-et në këtë proces?
Grupi BALFIN, pavarësisht se është me zyra qendrore në Tiranë, operon në 12 shtete dhe 2 kontinente, nëpërmjet kompanive në 9 industri të ndryshme. Në total grupi ka mbi 5,500 punonjës nga 24 kombësi. Në këtë këndvështrim, sfida nuk është vetëm të kesh një strategji të përbashkët; sfida e vërtetë është që një menaxher në Shtetet e Bashkuara të Amerikës dhe një koleg në Austri të marrin vendime bazuar në të njëjtat standarde dhe vlera. Pikërisht për këtë, investojmë në nisma që i kushtohen zhvillimit të një kulture të përbashkët në të gjitha kompanitë e grupit dhe më tej e shtrin këtë në nivelet më poshtë, duke krijuar korniza gjithnjë e më të ngushta në nivel industrie dhe kompanie. Për të arritur këtë, ne organizojmë disa aktivitete në nivel grupi, industrie dhe kompanie, siç janë aktivitetet jashtë zyre, forumet profesionale si “Retail Forum”, konkurse për ide të reja në biznes si “Balfin Innovation Summit”, festa të përbashkëta si ajo e 1 qershorit, etj. Nga të gjitha këto forma, kemi të dhëna që aktivitetet jashtë zyre me punonjësit (retreats) janë ndër ato që lënë gjurmë më të gjata, sepse krijojnë hapësira ku njerëzit ndajnë përvoja përtej roleve dhe rutinës. Këtu nuk janë thjesht pjesëmarrës, por janë ndërveprues.
Kur investoni në aktivitete team building, cilat janë objektivat kryesore që synoni të arrini?
Kjo pyetje nuk ka një përgjigje të vetme, sepse ne operojmë në tre nivele të ndryshme: grup, industri dhe kompani. Objektivat ndryshojnë në varësi të nivelit. Në nivel grupi, qëllimi kryesor është krijimi i një identiteti dhe kulture të përbashkët mes drejtuesve të kompanive tona të ndryshme, pavarësisht industrisë apo vendit ku operojnë. Duam që dikush nga tregtia me pakicë në Maqedoninë e Veriut të ndajë të njëjtat vlera si dikush nga industria bankare në Shqipëri, edhe pse bizneset janë krejt të ndryshme. Në nivel industrie, fokusi zhvendoset te shkëmbimi i njohurive, duke sjellë njerëz që punojnë në të njëjtin sektor, por në tregje të ndryshme, që të mësojnë nga përvojat e njëri-tjetrit dhe të standardizojnë praktikat më të mira mes vendeve të ndryshme. Ndërsa në nivel kompanie, bëhet fjalë më shumë për anën operacionale: forcimin e ekipit, rritjen e moralit dhe adresimin e sfidave konkrete që ka ai biznes në atë treg specifik. Dhe sigurisht, nuk mund ta lëmë mënjanë faktin që jemi të shtrirë në 12 shtete dhe 2 kontinente; kjo e bën këtë investim edhe një mjet të rëndësishëm për menaxhimin e diversitetit kulturor, sepse ndihmon njerëz nga kontekste shumë të ndryshme të njihen, të krijojnë besim dhe të punojnë më lehtë bashkë në projekte ndërshtetërore.
Si matet ndikimi i këtyre aktiviteteve në një grup të madh biznesesh?
Ndikimi matet përmes metodologjive të konsoliduara. Ka disa dimensione që monitorojmë, por do të ndalesha te tre kategoritë kryesore:
- Angazhimi dhe ndjenja e përkatësisë: kjo matet përmes Pyetësorit të Angazhimit. Është barometri ynë kryesor, na tregon si ndihen njerëzit ndaj organizatës, ekipit dhe kulturës.
- Zhvillimi i brendshëm: i cili matet me promovimet dhe transferimet brenda Grupit. Vetëm në vitin 2023, mbi 100 punonjës u transferuan ndërmjet kompanive të Grupit dhe 632 u promovuan. Kur njerëzit njohin njëri-tjetrin, bashkëpunohet më natyrshëm duke krijuar sinergji që sjellin vlerë të përbashkët për të gjitha palët e përfshira.
Brezat e rinj po i kushtojnë gjithnjë e më shumë rëndësi kulturës së punës dhe mirëqenies në vendin e punës. Sa ndikojnë nisma të tilla në tërheqjen dhe mbajtjen e profesionistëve më të mirë?
Për brezat e rinj, kultura organizative, mundësitë e zhvillimit dhe ndjenja e përkatësisë vlerësohen sot po aq sa paga, në shumë raste, edhe më shumë. Ky është një realitet që ne e kemi kuptuar dhe e kemi adresuar prej kohësh, duke investuar në mënyrë të vazhdueshme në kulturën organizative. Konfirmimi më i fortë i kësaj qasjeje vjen nga jashtë: certifikimi nga “Great Place To Work”, një nga standardet më të njohura globalisht në fushën e burimeve njerëzore, i dhënë nga një organizatë krejtësisht e pavarur. Ky certifikim nuk është thjesht një titull, është një vlerësim objektiv i praktikave tona në fusha si zhvillimi i talenteve, kushtet dhe kultura e punës. Një tregues tjetër është fakti se numri i profesionistëve që dëshirojnë t’i bashkohen BALFIN është rritur mesatarisht me 27% në vit, ndërsa 85% e kolegëve tanë zgjedhin të ndërtojnë karrierën e tyre brenda grupit, në vend që ta kërkojnë atë diku tjetër. Sigurisht, pas këtyre rezultateve qëndrojnë shumë faktorë të ndërthurur si strategjia e kompensimit, mundësitë e lëvizshmërisë së brendshme dhe cilësia e drejtuesve të kompanive. Por aktivitetet me punonjësit jashtë zyre apo për rritjen e ekipeve luajnë rol të padiskutueshëm, sepse janë pikërisht ato momente që e kthejnë një vend pune në një komunitet ku njerëzit ndërtojnë marrëdhënie të vërteta, ndiejnë se zëri i tyre vlen dhe e shohin veten si pjesë e një historie më të madhe se thjesht roli i tyre individual.
Nga përvoja juaj, cili është përfitimi më i madh që një kompani mund të marrë nga një aktivitet jashtë zyre (retreat) i organizuar mirë dhe a mendoni se bizneset shqiptare po e shohin tashmë këtë si investim dhe jo si shpenzim?
Në përvojën tonë, pyetja që ia vlen vërtet të shtrojmë nuk është “sa na kushton ky aktivitet?”, por “sa po na kushton mungesa e një kulture të fortë organizative?”. Kjo është pikërisht perspektiva që e ndryshon mënyrën si e shohim këtë investim. McKinsey tregon se organizatat me nivele të larta besimi dhe bashkëpunimi mund të rrisin produktivitetin deri në 20–25%. Kjo është shifër e lartë dhe nuk vjen nga pajisje të reja apo procese të rishikuara. Vjen nga njerëzit që punojnë mirë së bashku. Sa u përket bizneseve shqiptare, mendoj se po e kuptojnë gjithnjë e më shumë këtë realitet, jo sepse është bërë trend apo “kuti për t’u shënuar”, por sepse fillojnë të shohin rezultate konkrete në performancën e ekipeve të tyre. Përfitimi më i madh i një aktiviteti jashtë zyre me punonjësit (retreat) i organizuar mirë nuk qëndron në ditën apo ditët kur ai zhvillohet, por në mënyrën se si njerëzit vazhdojnë të bashkëpunojnë me njëri-tjetrin pas tij. Kjo është dhe njësia e vërtetë e matjes së suksesit.